六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法，通过消除变异和缺陷来实现零差错率。六西格玛可解释为一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%，而三个西格玛的合作率只有93.32%。六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。六西格玛是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具，继而与全球化、产品服务和电子商务等战略齐头并进，成为全世界追求管理卓越性企业最为重要的战略举措。它的目标从最初的追求百万分之三点四的差错率，已发展到追求全球同行业的NO.1。并被企业作为取得企业核心竞争力的一项关键战略，成为全世界追求管理卓越性的企业核心竞争力的一项关键战略，成为全世界追求管理。
    追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺并追求持续进步的一种质量管理哲学。经实践证明六西格玛是当今引领人们进行质量革命最有效的方法，也是最具实践性的有效方法，它被世界也很多顶级企业和管理者认同，是人们长期以来管理思想的结晶。

六西格玛的一大特点就是满足顾客需求，我们所谓的质量最终就是面向顾客，那么准确把握顾客需求是企业的关键。
      卡诺模型提供了顾客的三个层次需求，基本质量、一元质量、魅力质量。基本质量是顾客的基本需求，如果连最起码的需求都满足不了，也就无从谈起质量的问题，例如我们的手机必须能通话，显示器要能显示，这些都是基本质量的范畴。一元质量是顾客明显考虑的质量，这部分质量随着顾客的期望被逐渐提高满足而越来越满意，例如产品的寿命。魅力质量是争取更多顾客的方法，它常常超越了顾客的期望，也就是没有它顾客也不会表示什么意见，但一旦有了有效的魅力质量，产品就有了更好的竞争力，例如产品的全新功能。
      但是魅力质量是变化的，今天的魅力质量可能就是明天的基本质量，它需要设计者有很好的创造性和把握市场的能力，就像我们电视机的遥控器，在刚出来的时候确实为很多顾客所喜欢，可以躲在被窝里换台，很是方便，但现在你们会不会因为电视机有一个遥控器而感到新奇呢？但是六西格玛很难解决魅力质量的问题，虽然它强调了接近完美的质量水平，那是因为无论你的顾客调查手段多么高明，这样的质量特性顾客是无法提供的，只有发挥员工的创造力才是途径。

创造性的质量成为企业赢得市场的法宝，但是必须建立满足甚至超越顾客需求的基础上，六西格玛思想的革新，将为企业获得最大的顾客忠诚。

六西格玛主要关注的就是产品或管理的特性与缺陷，系统的思路和方法，将提供合理最优的特性，同时降低缺陷直至完美，这样的结果导致顾客满意和企业的利益最优化。

六西格玛管理具有Top-down的特点，无论是战略还是战术，管理的推行、项目的执行、资源的配备、信息的传递等等，六西格玛管理不可忽视领导的作用，只有领导从思想上接受和认识了六西格玛，六西格玛才能取得成果。

对劣质成本的认识，我们的流程中存在很多的浪费和变异，很多就在我们的身边，但我们以往没有将它揭示出来，或者传统的财务报表根本就无法显示，六西格玛旨在找出成本的黑洞，减少浪费和变异，在增加企业效益的基础上获得顾客满意。

不要再局限于满足规格要求的思维方式，那样的话，你的下一个产品可能就是不良品，由此所带来的损失更是巨大的，将我们的目光聚焦于target吧，将波动减至最小。

对于过程和问题，六西格玛带来的是一种突破性的改进，挖出问题的本质，而不是治标不治本，改善效果是明显的，无论是缺陷水平，还是过程的变异。

六西格玛的项目是在流程的基础上展开的，流程就是载体，我们要到一线去，认真地看看它到底是什么样子，无论它有多么的糟糕，因为那时我们的实际，我们需要找寻的原因，就隐藏在这里，我们要仔细的看，仔细的问，仔细的想，why？why？why？。。。知道原因的揭示。

可以这么说，没有团队就没有六西格玛，分工协作，是六西格玛团队的特色，不要保持传统的官僚思想，放弃原有的组织架构，大家一起合作，朝着共同的目标努力！

西格玛的推行，是对企业的变革或者重组。
变革是痛苦的，过程中会有很多的风险、阻力和浪费，领导者和员工应该都有一致的认识，来面对它。
我们如果没有变革，将永远停留在糟糕的境地，最终将被日益激烈的市场所淘汰。

世界的管理大师们一直头痛的一个问题，
那就是企业部门间的不合作，绩效与利益使得部门间存在坚硬的壁垒。
六西格玛是跨部门的合作，可以说囊括了所有的运营部门，生产、品质、财务、物流、资源、工程、设计、营销等等，无论是项目的流程跨度角度还是团队所需要的角色，都需要这些部门的人员能联合在一起。
部门间的不合作，还将带来信息沟通的困难，六西格玛的思想、经验、方法没有有效的渠道流通起来，其结果是恶劣的。

打破部门间的壁垒！

六西格玛与任何一种质量管理思想一样，强调预防所带来的好处。
预防的1元可能更大过与后期鉴定检验的100元，可能更大的比率，因为我们还要预计到坏的产品使顾客的不满意，她们会告诉朋友，就这样，企业在市场的萎缩中倒闭，请记住，这不是危言耸听，事实上就是如此，你可能将自己放在顾客的立场，想象一下你对那些差质量产品的看法和做法。
设计质量，给产品质量带来了靠可靠性，而没有这个前提，仅仅靠一些过程控制和检验，是无法弥补这个漏洞的，你还可以想想缺陷的逃逸原理，所以，我们致力于从设计上避免缺陷，从原因上解决问题。

六西格玛强调以数据为媒介来发现、定义及解决问题。
对于管理用数据说话，六西格玛不是首创，但很多企业没有做到这一点，而是用拍脑袋的方式在解决问题，或者有些企业的数据根本就不能为企业管理带来信息，数据是数据，管理是管理，空洞想象往往使管理举措不切实际。
真正实行六西格玛的企业需要建立完善的数据网络，从收集数据的数据源，到数据处理的数据集市，到最终各职能管理的终端。但是收集什么数据，进行什么样的分析，其依据就是组织的规划和目标，在此进行系统分解的基础上定义的。

人的感性认识是有限的，而且人的认识角度不同，对问题的看待和处理都是不同的，我们很可能产生错误的观点。
用数据说话，以数据为媒介来了解和刻画问题，寻找解决问题的途径，是六西格玛的特色，有效的数据，合理的分析，会增大我们做对事情的可能性。
当你描述一个问题，还在用“也许”“可能”“左右”时，真该考虑一下改变我们的方法，尝试着用数据来帮助你的管理和改善。
六西格玛的提取数据及数据分析，都是在一定目的的基础上来进行的，那么怎样收集到对我们有用的数据，这是我们必须考虑的，其实我们在进行组织业绩分类的时候，最终就是对度量要素的定义，它将告诉你要什么样的数据，在具体的项目中，我们现有思路，再有方法，然后有针对方法的数据。
不要拿一堆对我们的工作和项目没有帮助的数据，那其实就是一种浪费。

六西格玛的三个引擎
六西格玛有战略思想，也有战术操作，具体我们对问题的改善使用什么样的方法，否则面对宏伟的目标我们将束手无策。

改进模式、设计模式（现有模式较多，仅列一种）以及过程的管理，都是我们必需掌握的方法论。

通过定义问题为起点，找出根本的原因，再寻求改善与控制，这是我们的一般途径。改进的方法可能是对系统的部分改善与提高，也可能彻底的打破就有的流程模式和方法，这可以根据我们的具体问题来选择。

但是别忘了一点，就是对流程的管理，我们的改善过程完成了，最终需要的具体的流程管理的执行，来实现项目改善的效果，没有后续的流程持续管理，我们的所有改善就只如同打了一针兴奋剂一般，无法有本质的提高。

顾客的价值：