那么我们如何选择并管理经销商呢？关于这个问题大家其实都会说：选一个适合的有实力的经销商，利用各种公司政策制约并管理。但现在问题是什么样的经销商才算适合自己并有实力呢。公司政策等能真正管理好经销商么。

       但对于选择经销商整体上我们选择的标准是什么呢？

       第一渠道，一个强势的渠道是产品顺利进入的保障。当产品进入了经销商的仓库，它就会很快的被分散到终端的各个网点，才会有产品的露出、认知和购买。

       第二硬件，经销商的车辆和人员配备，仓库，办公系统的配备。硬件是检验经销商实力的主要标尺。试想一个只有一台车辆老板兼业务的经销商能有多大实力。

       第三资金，其实硬件有时候就折射出资金，一个经销商如果有多台车辆，有大的仓储，有正规的办公系统。那他的资金问题基本上没有多大的问题。

       第四管理，其实经销商的经营也是公司的经营，有经营就要有管理。所以一个有着管理理念和规章制度的经销商必然有着一个雄厚的实力。

       但选择经销商就像我们理性择偶一样，我们在决定找对象的时候就综合考虑我们自身的条件而有了自己的标准，比如对方的经济实力、文化程度、家庭状况、健康状况等。同样经销商也需要合适的。比我们期望高的经销商会对我们产品的不重视甚至抛弃我们，比我们期望差的经销商我们感觉没有实力。

       在我了解的很多公司里面往往因为完成销售指标，或者硬性开发指标，或者业务人员无头绪导致了选择经销商的失误。其结果必然是最终经销商做一段后放弃，或者是产品在经销商手里不温不火。

       选择了经销商，那我们怎么来管理经销商呢？是利用政策步步紧逼还是其它？

       本人认为，我们在管理经销商的时候往往忽略了一个问题，我们在为了让经销商完成任务或者执行某项活动时往往都是站在公司的立场上来和经销商沟通。比如：你这个月任务多少，任务玩不成公司罚你钱；公司这个活动要执行，必须执行，是个硬性指标等。很多时候我们公司人员都没有换位思考，以经销商的思维来看待这些问题。对于任务我们可以说，这个月任务一共多少，如果完成你能赚多少钱，如果完不成你能赚多少钱，将损失多少钱；对于活动执行我们可以这么说，公司让执行这次活动的目的为的是X产品在你的市场有一个量的提升，通过这次活动你的X产品的量将由多大提升，你将能多赚多少钱及后期X产品上量之后是什么情况。经销商唯一看重的是钱袋子。

       所谓管理经销商要从各个方面着手。

       第一要让经销商看到未来趋势是什么样子并引导其怎么向未来迈进。一个好的管理者首先是对该行业未来有较好认知的行业者。如果你对该行业没有一个较好的认知，经销商就不会认同及相信你的言行。如果经销商认同你的本行业及公司发展趋势，那么经销商就会很好的配合你。因为你是帮他走向正确的前方。 
       第二帮助经销商建立一个完善的销售管理体系。现阶段的经销商都是摸爬滚打过来的。但正是这种经历让很多经销商对人员管理和财务管理很是模糊。有的经销商甚至没有算过自己一个月卖多少货挣多少钱。有的经销商定的政策业务人员很少执行或者变相执行，造成政策贯彻不下去。

       没有任何一个经销商不喜欢你帮他建立一套完善的销售管理体系。而我们在帮助其建立销售管理体系的之时，我们也变相的实现了对经销商销售团队和经销商的管理。

       第三让经销商熟悉公司的各种政策法规及操作流程。其实每一个经销商都希望利用公司各种政策为自己谋求最大的利益。明确的政策法规和操作流程让经销商不再怀疑公司的操作。如果再配上业务人员的各种指导及约束，想必经销商在服从管理和约束方面有较好表现。

       当然在选择经销商和管理经销商方面有很多值得我们学习的东西。山外有山，人外有人。每个人都有自己更好的独特的操作思路。此篇内容只是个人的一点肤浅见解。

摘自《集成吊顶网》